Good Strategy Bad Strategy: Rumelts Strategie-Kernel

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• Good Strategy Bad Strategy ist Richard Rumelts Standardwerk der Strategielehre mit dem Strategie-Kernel aus drei Elementen: Diagnose der zentralen Herausforderung, Leitlinie zur Überwindung und kohärente Maßnahmen zur Umsetzung — Rumelts Diagnose als strategische Engpasserkennung statt Wunschdenken.
• Ohne Diagnose gibt es keine Strategie — nur Wunschlisten, Budgets oder Hoffnung. Rumelt: „If you fail to identify and analyze the obstacles, you don’t have a strategy.”
• Wer Rumelts vier Merkmale schlechter Strategie kennt — Fluff, fehlende Problemerkennung, Ziele statt Strategie, unpraktikable Vorgaben —, kann das eigene Strategiedokument in 10 Minuten diagnostizieren und die häufigsten Fehler vor dem nächsten Planungszyklus vermeiden.

Was ist Good Strategy Bad Strategy?

Good Strategy Bad Strategy ist Richard Rumelts 2011 publiziertes Standardwerk der Strategielehre. Sein zentrales Strukturmodell — der Strategie-Kernel — besteht aus drei Elementen. Rumelt definiert: „Good strategy is coherent action backed up by an argument, an effective mixture of thought and action with a basic underlying structure I call the kernel.” Die drei Elemente:

1. Diagnose — Was ist die zentrale Herausforderung? Die Diagnose vereinfacht Komplexität, indem sie bestimmte Aspekte als kritisch identifiziert und andere als nachrangig einstuft. Rumelts Kollege John Mamer brachte es auf den Punkt: „It looks to me as if there is really only one question you are asking in each case. That question is ‘What’s going on here?’”

2. Leitlinie (Guiding Policy) — Welcher Grundsatz überwindet die Herausforderung? Die Leitlinie kanalisiert Handeln, ohne jeden Schritt vorzuschreiben. Rumelt vergleicht sie mit Leitplanken auf einer Autobahn: „Like the guardrails on a highway, the guiding policy directs and constrains action without fully defining its content.”

3. Kohärente Maßnahmen (Coherent Actions) — Welche koordinierten Schritte setzen die Leitlinie um? Die Maßnahmen müssen zusammenwirken, nicht gegeneinander arbeiten. Rumelt: „The coordination of action provides the most basic source of leverage or advantage available in strategy.”

Rumelts Diagnose als strategische Engpasserkennung bedeutet: Der erste Schritt guter Strategie ist nicht Zielsetzung, sondern die Identifikation des zentralen Hindernisses. Wer das Hindernis nicht benennt, kann es nicht überwinden.

IBM 1993 — Diagnose verändert alles

Lou Gerstner übernahm 1993 ein IBM in der Krise. Die herrschende Diagnose lautete: IBM sei zu integriert und müsse aufgespalten werden. Gerstner stellte eine andere Diagnose: „In an increasingly fragmented industry, IBM was the one company that had expertise in all areas. Its problem was not that it was integrated but that it was failing to use the integrated skills it possessed.” Neue Leitlinie: IBMs Einzigartigkeit durch maßgeschneiderte Kundenlösungen nutzen. Dieselben Fakten, unterschiedliche Diagnose — vollständig andere Strategie.

Die 4 Merkmale schlechter Strategie

Schlechte Strategie ist nicht die Abwesenheit guter Strategie: „Bad strategy is not simply the absence of good strategy. It grows out of specific misconceptions and leadership dysfunctions.” Rumelt identifiziert vier Merkmale:

1. Fluff — Worthülsen, die Analyse ersetzen sollen. Beispiel einer Retailbank: „Our fundamental strategy is one of customer-centric intermediation.” Rumelts Übersetzung: „Our bank’s fundamental strategy is being a bank.” Ein Kennzeichen von Expertise ist, Komplexes verständlich zu machen. Ein Kennzeichen von Mittelmäßigkeit ist unnötige Komplexität.

2. Fehlende Problemerkennung — Die zentrale Herausforderung wird nicht benannt. International Harvester projizierte 1979 steigende Gewinne, ohne das eigentliche Problem anzusprechen: ineffiziente Arbeitsorganisation und die schlechtesten Arbeitsbeziehungen der amerikanischen Industrie. Rumelt: „If you fail to identify and analyze the obstacles, you don’t have a strategy. Instead, you have either a stretch goal, a budget, or a list of things you wish would happen.”

3. Ziele statt Strategie — Wünsche werden als Strategie verkleidet. Chad Logan, CEO eines Grafikdienstleisters, setzte als „Key Strategies”: 20 % Umsatzwachstum und 20 % Gewinnmarge pro Jahr. Auf die Frage, wie das erreicht werden soll, zitierte er Jack Welch über das Streben nach dem Unmöglichen. Rumelt: „His plan, to me, was all results and no action.”

4. Unpraktikable Vorgaben — Zu viele oder unrealistische Ziele blockieren sich gegenseitig. Eine Stadt im pazifischen Nordwesten hatte 47 „Strategien” und 178 Maßnahmen — Maßnahme 122 lautete: „Einen Strategieplan erstellen.” Gute Strategie fokussiert Energie auf wenige entscheidende Hebelpunkte, deren Erreichung eine Kaskade positiver Ergebnisse auslöst.

Gute Strategie in der Praxis

Gute Strategie beginnt in der Praxis mit der Diagnose — dem Element des Kernels, das alle nachfolgenden Entscheidungen bestimmt.

Diagnose als Engpass-Werkzeug

Die Diagnose ist der strategische Engpass im Kernel: Ohne korrekte Diagnose sind Leitlinie und Maßnahmen wirkungslos. Im E-Commerce kann dieselbe Situation — sinkende Konversionsrate — drei verschiedene Diagnosen haben: Preis zu hoch, Vertrauen zu niedrig oder Produktauswahl zu unübersichtlich. Jede Diagnose führt zu einer fundamental anderen Leitlinie.

Aydoo nutzt Rumelts Kernel in der Strategieberatung: Die Strategische Analyse beginnt mit der Diagnose — nicht mit Zielen. Denn wie Rumelt schreibt: „A great deal of strategy work is trying to figure out what is going on. Not just deciding what to do, but the more fundamental problem of comprehending the situation.”

Good Strategy Bad Strategy sind nicht dasselbe wie…

Good Strategy Bad Strategy ist nicht dasselbe wie Strategische Planung

Rumelts Strategie-Kernel ist ein Analyserahmen, der die zentrale Herausforderung identifiziert und kohärente Maßnahmen ableitet, während strategische Planung ein Prozess aus Vision, Mission, Zielen und Budgets ist. Rumelt kritisiert Template-Strategien explizit: Das Ausfüllen von Formularen ersetzt nicht die harte Arbeit, das eigentliche Problem zu diagnostizieren.

Good Strategy Bad Strategy ist nicht dasselbe wie OKRs oder Balanced Scorecard

Rumelts Kernel fragt „Was ist die zentrale Herausforderung?” und leitet Maßnahmen aus der Diagnose ab, während OKRs und die Balanced Scorecard Zielerreichung messen und tracken. Ziele ohne Diagnose sind laut Rumelt das dritte Merkmal schlechter Strategie — „all results and no action.”

Good Strategy Bad Strategy ist nicht dasselbe wie Visionäre Führung

Rumelts Ansatz beginnt mit der nüchternen Analyse der Realität (Diagnose), während visionäre Führung mit einem erstrebenswerten Zukunftsbild beginnt. Rumelt warnt vor positivem Wunschdenken als Strategieersatz: „Believing that rays come out of your head and change the physical world […] cannot be recommended as approaches to management or strategy.”

Fazit

Good Strategy Bad Strategy ist Richard Rumelts Definition dessen, was Strategie im Kern ausmacht: eine Diagnose der zentralen Herausforderung, eine Leitlinie zu ihrer Überwindung und kohärente Maßnahmen zu deren Umsetzung. Rumelts Diagnose als strategische Engpasserkennung zeigt, dass der erste Schritt guter Strategie nicht Zielsetzung ist, sondern Problemverständnis — „Strategy is scarcity’s child.”

Die vier Merkmale schlechter Strategie — Fluff, fehlende Problemerkennung, Ziele statt Strategie, unpraktikable Vorgaben — sind eine diagnostische Checkliste. Strategisches Denken liefert den Denkrahmen für die Diagnose. Die Unternehmensstrategie bestimmt, auf welcher Ebene der Kernel angewandt wird. Und die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®) operationalisiert Rumelts Kernfrage: Wo liegt der Engpass, der alles andere blockiert?

Quellen

• Rumelt, Richard: Good Strategy Bad Strategy. Crown Business, 2011.

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Häufig gestellte Fragen

Was ist der Strategie-Kernel nach Richard Rumelt?

Der Strategie-Kernel ist Rumelts Kernstruktur guter Strategie. Er besteht aus drei Elementen: einer Diagnose (Was ist die zentrale Herausforderung?), einer Leitlinie (Welcher Ansatz überwindet sie?) und kohärenten Maßnahmen (Welche koordinierten Schritte setzen die Leitlinie um?). Ohne diese drei Elemente liegt laut Rumelt keine Strategie vor.

Was ist der Unterschied zwischen guter und schlechter Strategie?

Gute Strategie ist kohärentes Handeln, gestützt auf eine Analyse der tatsächlichen Herausforderung. Schlechte Strategie ersetzt Analyse durch Floskeln, verwechselt Ziele mit Strategie und vermeidet die schwierige Entscheidung, was nicht getan wird. Rumelt nennt 4 konkrete Merkmale schlechter Strategie: Fluff, fehlende Problemerkennung, Ziele statt Strategie und unpraktikable Vorgaben.

Warum scheitern so viele Strategien?

Rumelt identifiziert drei Ursachen: die Unfähigkeit oder den Unwillen, sich zu entscheiden (Strategy is scarcity’s child), Template-Strategien (Vision-Mission-Values-Formulare statt Analyse) und positives Wunschdenken statt strategischer Arbeit. Schlechte Strategie ist nicht Fehlkalkulation, sondern aktive Vermeidung der harten Arbeit.

Was bedeutet Diagnose in Rumelts Strategie-Kernel?

Die Diagnose ist der erste Schritt des Strategie-Kernels und beantwortet die Frage „Was geht hier eigentlich vor?” Sie vereinfacht Komplexität, indem sie bestimmte Aspekte als kritisch identifiziert und andere als nachrangig einstuft. Eine gute Diagnose definiert nicht nur die Situation, sondern auch den Handlungsraum.

Wie erkenne ich schlechte Strategie im eigenen Unternehmen?

Vier Warnsignale: (1) Abstrakte Worthülsen statt konkreter Aussagen (Fluff). (2) Die zentrale Herausforderung wird nicht benannt. (3) Das Strategiedokument listet Ziele, aber keine Maßnahmen zur Überwindung konkreter Hindernisse. (4) Die Vorgaben sind so zahlreich oder unrealistisch, dass sie sich gegenseitig blockieren.

Welche Unternehmen haben Rumelts Strategie-Kernel erfolgreich angewandt?

Rumelts prominentestes Beispiel ist IBM unter Lou Gerstner (1993): Gerstner änderte die Diagnose von „zu integriert” zu „Integration nicht genutzt” und leitete daraus eine neue Strategie ab. Weitere Beispiele im Buch sind DARPA (fokussierte Innovationsförderung) und Wells Fargo (Cross-Selling als Leitlinie). In allen Fällen beginnt die Strategie mit einer präzisen Diagnose, nicht mit Zielvorgaben.

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